這條供應(yīng)鏈創(chuàng)造了3000億產(chǎn)值
從廣州番禺乘車,向東70公里,車程大約一個小時后就進入了東莞地界。
與廣州不同,東莞的繁華和快節(jié)奏是由工廠塑造的。越靠近工業(yè)區(qū)和工廠,面包車和大貨車越是忙碌,一些馬路路面受到重力擠壓,變得坑坑洼洼,一遇到堵車,喇叭嘀嘀聲四起。貨車司機的手機鈴聲不斷,催促他們的是工廠生產(chǎn)線負責(zé)人。
“世界工廠之都”繁忙無比,全世界每5臺智能手機就有1臺產(chǎn)自東莞,每10雙運動鞋就有1雙由東莞制造,每5件毛衣就有1件在東莞生產(chǎn)。但隨著東莞產(chǎn)業(yè)升級,這里相當(dāng)一部分工廠搬遷至越南等東南亞地區(qū),選擇留守在東莞的工廠主必須直面越南同行,成本不對稱的競爭中,他們的一大秘訣就是“敏捷按需生產(chǎn)和效率”。
《中國企業(yè)家》記者在東莞見到了王明,他是一家服裝集團的創(chuàng)始人。王明說,他們企業(yè)的愿景是“打造全中國最敏捷柔性的服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈”。
在王明工廠的墻壁上貼著一個“生產(chǎn)進度表”,上面寫著1~2周交貨,還有組長和主管的簽字。根據(jù)統(tǒng)計,該工廠9天內(nèi)交付的訂單數(shù)量占25%,11天內(nèi)交付的占58%。
這樣的效率讓企業(yè)更有優(yōu)勢搶占市場。ZARA和H&M的服裝生產(chǎn)周期在兩周以上,但王明能做到比西方同行效率更高。
驅(qū)動王明打造這樣一個“高效”供應(yīng)鏈的是一家名叫SHEIN的跨境公司,它的供應(yīng)鏈主要在廣州及其周邊,但市場主要在美國、歐洲、南美洲等。
SHEIN成立于2008年,由山東“80后”許仰天在南京創(chuàng)立。2012年,SHEIN放棄了跨境電商的婚紗生意,開始專注于海外時尚單品市場。
2014年,SHEIN在廣州成立供應(yīng)鏈總部,模式為“按需生產(chǎn)的數(shù)字化的柔性供應(yīng)鏈體系”,這個體系核心以柔性按需為目標(biāo)的精益制造,即按照市場和用戶的需求“以銷定產(chǎn)”。“精益制造”是日本豐田公司的生產(chǎn)模式,追求零庫存,快速生產(chǎn),在生產(chǎn)過程中解決問題而不是事后。
SHEIN的管理團隊在公司內(nèi)部這樣定位供應(yīng)鏈工廠:公司很早就意識到供應(yīng)鏈的重要性,供應(yīng)鏈是保證產(chǎn)品和品牌競爭力的關(guān)鍵要素之一。
有媒體預(yù)測,SHEIN2023年全年GMV(商品交易總額)至少超過450億美元(約合3254億元人民幣),營收可達330億美元(約合2386億元人民幣),凈利潤約為25億美元。再過幾年,它的銷售額將超過ZARA和H&M的總和。
2013年9月至2023年5月,SHEIN共經(jīng)歷了9輪融資。目前,SHEIN的估值到了660億美元,這個估值僅次于字節(jié)跳動以及SpaceX。
螺絲釘式的改造
天下武功,唯快不破。
這是貼在王明工廠墻壁上的鎏金大字。此外,工廠墻壁上還有“2023年目標(biāo)20億,2027年目標(biāo)30億”等標(biāo)語。而2008年,王明成立這家公司時,營收不到1000萬元。
王明的工廠廠房有三層,王明以它的智能化設(shè)備為傲,比如自動翻面的裁剪機,裝有花籃的自動化流水線。“我們是國內(nèi)最早采用這些機械的工廠之一。”王明頗為自豪。在工廠的一個大屏幕上,除了訂單數(shù)量以及員工、設(shè)備數(shù)量等常規(guī)數(shù)據(jù)外,工人踩縫紉機的次數(shù)、縫紉機單位時間縫紉針數(shù)也有顯示。
要想提升效率,其中涉及到三個要點:
第一,工廠觀念轉(zhuǎn)變。以前,工廠都流行大訂單生產(chǎn),一個SKU生產(chǎn)上萬件,客戶3個月甚至半年結(jié)算一次款項,他們只需要不停地做重復(fù)動作就可以了。現(xiàn)在,要進化到“碎片化”生產(chǎn),讓“小單快反”占據(jù)主導(dǎo),其實涉及到工廠管理與公司理念的進化。
第二,數(shù)字化改造,包括信息的流動以及機器自動化和智能化改造。傳統(tǒng)工廠的生產(chǎn)排單靠人工、Excel、郵件等完成。比如原料采購需求靠經(jīng)驗估算完成,這樣極易造成庫存。過去有種說法,叫做服裝紡織業(yè)是數(shù)字化的洼地。
第三,標(biāo)準培訓(xùn),主要改造對象是人,只有排除大量的非必要流程、信息和動作,才能最大程度提升效率,這需要尊重員工的創(chuàng)造性以及重視培訓(xùn)。
作為上述柔性制造體系的發(fā)起人和中心角色,SHEIN發(fā)起了一系列動作來改造合作的供應(yīng)商工廠。
首先,為了吸引工廠參與“小單快反”模式,SHEIN提供了遠超行業(yè)的結(jié)款周期甚至是資金扶持。2014年,當(dāng)時常規(guī)的付款周期都至少是90天以上,但SHEIN當(dāng)時就一周結(jié),現(xiàn)在也仍然保持30天內(nèi)(雙周,最快周結(jié))就結(jié)賬。
SHEIN也深度參與工廠的改造,不限于出錢補貼、人員派遣等。SHEIN的補貼力度甚至精細到每平方米,每平方米能給到工廠一半的裝修補貼力度。
2023年,SHEIN還發(fā)起了“工廠擴建項目”,計劃通過1億元資金對供應(yīng)商社區(qū)的工廠進行實體擴建改造,目標(biāo)是覆蓋約300家供應(yīng)商。
其次,SHEIN研發(fā)了一套線上數(shù)字化管理工具,免費提供給合作工廠用。以原材料采購為例,每一件衣服需要多少主料、輔料,SHEIN都會幫工廠測算好,通過在線工具實時將信息傳遞給工廠。
“這樣一來,每個款式的訂單,我們要采購多少主料、輔料都測算得非常精準,不會像過去一樣根據(jù)自己經(jīng)驗來購買面料。”王明說。
所以,在王明以及SHEIN其他合作工廠里,屏幕隨處可以見,信息隨時展現(xiàn),工廠和SHEIN共享這些信息,以便讓SHEIN品牌前端的市場需求信息和后端的供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造端信息實時同步和匹配。
每一個SKU一般以100~200件起訂,如果銷售趨勢好立刻返單,但如果銷售不達預(yù)期則中止生產(chǎn)。
SHEIN能將其品牌的庫存率降低至個位數(shù),而行業(yè)其他品牌未銷售庫存平均水平在30%。
最后,為了解決培訓(xùn)以及標(biāo)準輸出問題,2023年SHEIN在廣州建立了服裝制造創(chuàng)新研究中心。創(chuàng)新研究中心建造了面積2000平方米的精益培訓(xùn)道場,分4個主題――車縫道場、質(zhì)檢道場、精益道場以及面料檢驗道場。
道場是SHEIN的實驗和培訓(xùn)基地,供應(yīng)鏈工廠輸送人才到這里接受5天至10天的培訓(xùn),考試合格后SHEIN頒發(fā)證書,有些培訓(xùn)SHEIN會聯(lián)合國際第三方機構(gòu)進行。
“同行曾經(jīng)從外部找了第三方公司做一些培訓(xùn)服務(wù)的報價,后來比對一下SHEIN能夠提供的培訓(xùn),直接讓他們節(jié)省了幾十萬元。”王明說。
上述三個行動步驟的本質(zhì)是信息,讓整體信息的流轉(zhuǎn)、匹配和協(xié)同更高效、更精準。
像社區(qū)一樣打造供應(yīng)鏈
將合作工廠看成是社區(qū)的一員,而不僅僅是利益伙伴,這是SHEIN打造柔性制造供應(yīng)鏈的另一個秘訣。
熟悉SHEIN供應(yīng)鏈的知情人士介紹,SHEIN和合作工廠沒有任何權(quán)屬上的關(guān)系,不是投資也不是收購,甚至在SHEIN補貼資金支持供應(yīng)商建設(shè)的廠房里,工廠同時又給其他客戶提供產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)。
社區(qū)型合作關(guān)系意味著更平等、更開放、更信任的關(guān)系。比如依靠SHEIN開發(fā)的數(shù)字化管理工具,鏈主、工廠與工廠之間是一個高度協(xié)作的關(guān)系。
在數(shù)字化平臺上,工廠從接單開始,就能看到SHEIN下達的訂單信息,包括SKU數(shù)量、每個SKU的生產(chǎn)件數(shù)、各個尺寸的生產(chǎn)比例等;同時,工廠能將每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在IT工具上實時更新同步,如每個款式的生產(chǎn)進度等。
如果市場反饋好,工廠也能實時看到哪款SKU需要返單的數(shù)量是多少,整個信息的反饋鏈路和效率優(yōu)勢都非常明顯;在信息實時交互的情況下,SHEIN還能根據(jù)不同工廠的產(chǎn)能利用率情況,進行精準匹配,使得生產(chǎn)要素在各個環(huán)節(jié)都得到最高效的利用,從而減少浪費。
此外,ESG對于生產(chǎn)型工廠來說,是一個長周期的活動,SHEIN在整個供應(yīng)鏈社區(qū)里也扮演了一個公益者的角色。SHEIN專門有一個SRS(SHEIN Responsible Sourcing,負責(zé)任采購體系),對供應(yīng)商在社會責(zé)任、環(huán)保、員工權(quán)益等方面都有一定要求,希望工廠能持續(xù)規(guī)范運營管理。
在一家SHEIN合作的數(shù)碼印花工廠里,機器運行采用水冷,并且是水循環(huán),這里的印刷紙也可以重復(fù)利用。這可能是行業(yè)里對這項技術(shù)應(yīng)用最廣泛的企業(yè)。SHEIN產(chǎn)品50%的印花都已經(jīng)使用數(shù)碼印花來代替。
作為社區(qū)的一員,SHEIN不僅僅關(guān)心產(chǎn)能與廠房的改造,它關(guān)注的顆粒度更細。比如,SHEIN同樣投入資金協(xié)助供應(yīng)商的工廠食堂、宿舍以及休閑娛樂多功能室升級,到2026年,該項目預(yù)計將覆蓋超過27萬平方米的供應(yīng)商社區(qū)宿舍,這將惠及超4萬名供應(yīng)商員工。
“SHEIN希望構(gòu)建一個對人進行平等賦能,追求流程的‘精益創(chuàng)新’并助力塑造地球的‘集體韌性’。”SHEIN供應(yīng)鏈的一位知情人士說。
改造全球時尚產(chǎn)業(yè)的野心
伴隨著SHEIN的全球擴張以及平臺化戰(zhàn)略的推進,它一方面持續(xù)加大在國內(nèi)供應(yīng)鏈的投入和深耕,同時將柔性制造的模式推向全球的時尚產(chǎn)業(yè)。
目前SHEIN已經(jīng)形成以國內(nèi)供應(yīng)鏈體系為大腦和核心,局部海外市場本地為輔的供應(yīng)鏈布局體系。
為應(yīng)對本地愈加高企的進口關(guān)稅,2021年12月,SHEIN創(chuàng)始人許仰天親赴巴西,考察巴西服裝供應(yīng)鏈,并與當(dāng)?shù)匾慌b供應(yīng)商見面交流。有消息稱,SHEIN已與兩家供應(yīng)商服裝工廠簽署保密協(xié)議,推出了物流與支付系統(tǒng)。
根據(jù)《中國企業(yè)家》了解到的消息,SHEIN派遣了供應(yīng)鏈部門的員工參與巴西合作供應(yīng)商服裝工廠的改造,甚至邀請了一部分SHEIN合作工廠去管理甚至直接開廠。這種模式也同樣在土耳其上演。
同時,SHEIN也在逐漸用自身的影響力推進柔性供應(yīng)鏈模式在更廣泛的時尚行業(yè)中的應(yīng)用。
2023年10月,全球品牌開發(fā)、營銷和娛樂平臺ABG品牌集團(Authentic Brands Group)宣布與SHEIN達成Forever 21品牌的長期合作協(xié)議,F(xiàn)orever 21將與SHEIN形成戰(zhàn)略合作,涵蓋主要的男女時尚和生活方式品類。SHEIN將設(shè)計、制造和銷售一系列Forever 21品牌的服裝和配飾產(chǎn)品,包括休閑運動服飾、泳衣等品類,其中,制造便是由SHEIN在國內(nèi)的柔性供應(yīng)鏈基地提供。
此次合作的兩個月前,SHEIN收購了Forever 21母公司SPARC集團約1/3的股權(quán),SPARC集團也將擁有SHEIN的少量股份。
福特定義了流水線式工廠,而豐田定義了精益制造,一家有野心的制造型企業(yè)必須建立自己獨有的商業(yè)共識,SHEIN相信,柔性按需的供應(yīng)方式一定是全球時尚產(chǎn)業(yè)演進的方向。
與其說SHEIN在擴張自己的商業(yè)王國領(lǐng)土,不如說,它在推廣自己的商業(yè)模式,并讓它成為某種主流敘事。
但這種從邊緣成長為中心敘事的商業(yè)故事必然會充滿很多戲劇性。復(fù)雜的全球市場、行業(yè)競爭變化、與傳統(tǒng)西方主流時尚品牌零售商的博弈,各種挑戰(zhàn)和競爭壓力就是SHEIN快速成長的歷練,這是SHEIN和它供應(yīng)鏈伙伴必然經(jīng)歷的“火與冰之歌”。(記者 閆俊文)
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