從廣州番禺乘車，向東70公里，車程大約一個小時后就進入了東莞地界。

　　與廣州不同，東莞的繁華和快節(jié)奏是由工廠塑造的。越靠近工業(yè)區(qū)和工廠，面包車和大貨車越是忙碌，一些馬路路面受到重力擠壓，變得坑坑洼洼，一遇到堵車，喇叭嘀嘀聲四起。貨車司機的手機鈴聲不斷，催促他們的是工廠生產(chǎn)線負責(zé)人。

　　“世界工廠之都”繁忙無比，全世界每5臺智能手機就有1臺產(chǎn)自東莞，每10雙運動鞋就有1雙由東莞制造，每5件毛衣就有1件在東莞生產(chǎn)。但隨著東莞產(chǎn)業(yè)升級，這里相當(dāng)一部分工廠搬遷至越南等東南亞地區(qū)，選擇留守在東莞的工廠主必須直面越南同行，成本不對稱的競爭中，他們的一大秘訣就是“敏捷按需生產(chǎn)和效率”。

　　《中國企業(yè)家》記者在東莞見到了王明，他是一家服裝集團的創(chuàng)始人。王明說，他們企業(yè)的愿景是“打造全中國最敏捷柔性的服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈”。

　　在王明工廠的墻壁上貼著一個“生產(chǎn)進度表”，上面寫著1~2周交貨，還有組長和主管的簽字。根據(jù)統(tǒng)計，該工廠9天內(nèi)交付的訂單數(shù)量占25%，11天內(nèi)交付的占58%。

　　這樣的效率讓企業(yè)更有優(yōu)勢搶占市場。ZARA和H&M的服裝生產(chǎn)周期在兩周以上，但王明能做到比西方同行效率更高。

　　驅(qū)動王明打造這樣一個“高效”供應(yīng)鏈的是一家名叫SHEIN的跨境公司，它的供應(yīng)鏈主要在廣州及其周邊，但市場主要在美國、歐洲、南美洲等。

　　SHEIN成立于2008年，由山東“80后”許仰天在南京創(chuàng)立。2012年，SHEIN放棄了跨境電商的婚紗生意，開始專注于海外時尚單品市場。

　　2014年，SHEIN在廣州成立供應(yīng)鏈總部，模式為“按需生產(chǎn)的數(shù)字化的柔性供應(yīng)鏈體系”，這個體系核心以柔性按需為目標(biāo)的精益制造，即按照市場和用戶的需求“以銷定產(chǎn)”。“精益制造”是日本豐田公司的生產(chǎn)模式，追求零庫存，快速生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中解決問題而不是事后。

　　SHEIN的管理團隊在公司內(nèi)部這樣定位供應(yīng)鏈工廠：公司很早就意識到供應(yīng)鏈的重要性，供應(yīng)鏈是保證產(chǎn)品和品牌競爭力的關(guān)鍵要素之一。

　　有媒體預(yù)測，SHEIN2023年全年GMV（商品交易總額）至少超過450億美元（約合3254億元人民幣），營收可達330億美元（約合2386億元人民幣），凈利潤約為25億美元。再過幾年，它的銷售額將超過ZARA和H&M的總和。

　　2013年9月至2023年5月，SHEIN共經(jīng)歷了9輪融資。目前，SHEIN的估值到了660億美元，這個估值僅次于字節(jié)跳動以及SpaceX。

　　螺絲釘式的改造

　　天下武功，唯快不破。

　　這是貼在王明工廠墻壁上的鎏金大字。此外，工廠墻壁上還有“2023年目標(biāo)20億，2027年目標(biāo)30億”等標(biāo)語。而2008年，王明成立這家公司時，營收不到1000萬元。

　　王明的工廠廠房有三層，王明以它的智能化設(shè)備為傲，比如自動翻面的裁剪機，裝有花籃的自動化流水線。“我們是國內(nèi)最早采用這些機械的工廠之一。”王明頗為自豪。在工廠的一個大屏幕上，除了訂單數(shù)量以及員工、設(shè)備數(shù)量等常規(guī)數(shù)據(jù)外，工人踩縫紉機的次數(shù)、縫紉機單位時間縫紉針數(shù)也有顯示。

　　要想提升效率，其中涉及到三個要點：

　　第一，工廠觀念轉(zhuǎn)變。以前，工廠都流行大訂單生產(chǎn)，一個SKU生產(chǎn)上萬件，客戶3個月甚至半年結(jié)算一次款項，他們只需要不停地做重復(fù)動作就可以了。現(xiàn)在，要進化到“碎片化”生產(chǎn)，讓“小單快反”占據(jù)主導(dǎo)，其實涉及到工廠管理與公司理念的進化。

　　第二，數(shù)字化改造，包括信息的流動以及機器自動化和智能化改造。傳統(tǒng)工廠的生產(chǎn)排單靠人工、Excel、郵件等完成。比如原料采購需求靠經(jīng)驗估算完成，這樣極易造成庫存。過去有種說法，叫做服裝紡織業(yè)是數(shù)字化的洼地。

　　第三，標(biāo)準培訓(xùn)，主要改造對象是人，只有排除大量的非必要流程、信息和動作，才能最大程度提升效率，這需要尊重員工的創(chuàng)造性以及重視培訓(xùn)。

　　作為上述柔性制造體系的發(fā)起人和中心角色，SHEIN發(fā)起了一系列動作來改造合作的供應(yīng)商工廠。

　　首先，為了吸引工廠參與“小單快反”模式，SHEIN提供了遠超行業(yè)的結(jié)款周期甚至是資金扶持。2014年，當(dāng)時常規(guī)的付款周期都至少是90天以上，但SHEIN當(dāng)時就一周結(jié)，現(xiàn)在也仍然保持30天內(nèi)（雙周，最快周結(jié)）就結(jié)賬。

　　SHEIN也深度參與工廠的改造，不限于出錢補貼、人員派遣等。SHEIN的補貼力度甚至精細到每平方米，每平方米能給到工廠一半的裝修補貼力度。

　　2023年，SHEIN還發(fā)起了“工廠擴建項目”，計劃通過1億元資金對供應(yīng)商社區(qū)的工廠進行實體擴建改造，目標(biāo)是覆蓋約300家供應(yīng)商。

　　其次，SHEIN研發(fā)了一套線上數(shù)字化管理工具，免費提供給合作工廠用。以原材料采購為例，每一件衣服需要多少主料、輔料，SHEIN都會幫工廠測算好，通過在線工具實時將信息傳遞給工廠。

　　“這樣一來，每個款式的訂單，我們要采購多少主料、輔料都測算得非常精準，不會像過去一樣根據(jù)自己經(jīng)驗來購買面料。”王明說。

　　所以，在王明以及SHEIN其他合作工廠里，屏幕隨處可以見，信息隨時展現(xiàn)，工廠和SHEIN共享這些信息，以便讓SHEIN品牌前端的市場需求信息和后端的供應(yīng)鏈生產(chǎn)制造端信息實時同步和匹配。

　　每一個SKU一般以100~200件起訂，如果銷售趨勢好立刻返單，但如果銷售不達預(yù)期則中止生產(chǎn)。

　　SHEIN能將其品牌的庫存率降低至個位數(shù)，而行業(yè)其他品牌未銷售庫存平均水平在30%。

　　最后，為了解決培訓(xùn)以及標(biāo)準輸出問題，2023年SHEIN在廣州建立了服裝制造創(chuàng)新研究中心。創(chuàng)新研究中心建造了面積2000平方米的精益培訓(xùn)道場，分4個主題――車縫道場、質(zhì)檢道場、精益道場以及面料檢驗道場。

　　道場是SHEIN的實驗和培訓(xùn)基地，供應(yīng)鏈工廠輸送人才到這里接受5天至10天的培訓(xùn)，考試合格后SHEIN頒發(fā)證書，有些培訓(xùn)SHEIN會聯(lián)合國際第三方機構(gòu)進行。

　　“同行曾經(jīng)從外部找了第三方公司做一些培訓(xùn)服務(wù)的報價，后來比對一下SHEIN能夠提供的培訓(xùn)，直接讓他們節(jié)省了幾十萬元。”王明說。

　　上述三個行動步驟的本質(zhì)是信息，讓整體信息的流轉(zhuǎn)、匹配和協(xié)同更高效、更精準。

　　像社區(qū)一樣打造供應(yīng)鏈

　　將合作工廠看成是社區(qū)的一員，而不僅僅是利益伙伴，這是SHEIN打造柔性制造供應(yīng)鏈的另一個秘訣。

　　熟悉SHEIN供應(yīng)鏈的知情人士介紹，SHEIN和合作工廠沒有任何權(quán)屬上的關(guān)系，不是投資也不是收購，甚至在SHEIN補貼資金支持供應(yīng)商建設(shè)的廠房里，工廠同時又給其他客戶提供產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)。

　　社區(qū)型合作關(guān)系意味著更平等、更開放、更信任的關(guān)系。比如依靠SHEIN開發(fā)的數(shù)字化管理工具，鏈主、工廠與工廠之間是一個高度協(xié)作的關(guān)系。

　　在數(shù)字化平臺上，工廠從接單開始，就能看到SHEIN下達的訂單信息，包括SKU數(shù)量、每個SKU的生產(chǎn)件數(shù)、各個尺寸的生產(chǎn)比例等；同時，工廠能將每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在IT工具上實時更新同步，如每個款式的生產(chǎn)進度等。

　　如果市場反饋好，工廠也能實時看到哪款SKU需要返單的數(shù)量是多少，整個信息的反饋鏈路和效率優(yōu)勢都非常明顯；在信息實時交互的情況下，SHEIN還能根據(jù)不同工廠的產(chǎn)能利用率情況，進行精準匹配，使得生產(chǎn)要素在各個環(huán)節(jié)都得到最高效的利用，從而減少浪費。

　　此外，ESG對于生產(chǎn)型工廠來說，是一個長周期的活動，SHEIN在整個供應(yīng)鏈社區(qū)里也扮演了一個公益者的角色。SHEIN專門有一個SRS（SHEIN Responsible Sourcing，負責(zé)任采購體系），對供應(yīng)商在社會責(zé)任、環(huán)保、員工權(quán)益等方面都有一定要求，希望工廠能持續(xù)規(guī)范運營管理。

　　在一家SHEIN合作的數(shù)碼印花工廠里，機器運行采用水冷，并且是水循環(huán)，這里的印刷紙也可以重復(fù)利用。這可能是行業(yè)里對這項技術(shù)應(yīng)用最廣泛的企業(yè)。SHEIN產(chǎn)品50%的印花都已經(jīng)使用數(shù)碼印花來代替。

　　作為社區(qū)的一員，SHEIN不僅僅關(guān)心產(chǎn)能與廠房的改造，它關(guān)注的顆粒度更細。比如，SHEIN同樣投入資金協(xié)助供應(yīng)商的工廠食堂、宿舍以及休閑娛樂多功能室升級，到2026年，該項目預(yù)計將覆蓋超過27萬平方米的供應(yīng)商社區(qū)宿舍，這將惠及超4萬名供應(yīng)商員工。

　　“SHEIN希望構(gòu)建一個對人進行平等賦能，追求流程的‘精益創(chuàng)新’并助力塑造地球的‘集體韌性’。”SHEIN供應(yīng)鏈的一位知情人士說。

　　改造全球時尚產(chǎn)業(yè)的野心

　　伴隨著SHEIN的全球擴張以及平臺化戰(zhàn)略的推進，它一方面持續(xù)加大在國內(nèi)供應(yīng)鏈的投入和深耕，同時將柔性制造的模式推向全球的時尚產(chǎn)業(yè)。

　　目前SHEIN已經(jīng)形成以國內(nèi)供應(yīng)鏈體系為大腦和核心，局部海外市場本地為輔的供應(yīng)鏈布局體系。

　　為應(yīng)對本地愈加高企的進口關(guān)稅，2021年12月，SHEIN創(chuàng)始人許仰天親赴巴西，考察巴西服裝供應(yīng)鏈，并與當(dāng)?shù)匾慌b供應(yīng)商見面交流。有消息稱，SHEIN已與兩家供應(yīng)商服裝工廠簽署保密協(xié)議，推出了物流與支付系統(tǒng)。

　　根據(jù)《中國企業(yè)家》了解到的消息，SHEIN派遣了供應(yīng)鏈部門的員工參與巴西合作供應(yīng)商服裝工廠的改造，甚至邀請了一部分SHEIN合作工廠去管理甚至直接開廠。這種模式也同樣在土耳其上演。

　　同時，SHEIN也在逐漸用自身的影響力推進柔性供應(yīng)鏈模式在更廣泛的時尚行業(yè)中的應(yīng)用。

　　2023年10月，全球品牌開發(fā)、營銷和娛樂平臺ABG品牌集團（Authentic Brands Group）宣布與SHEIN達成Forever 21品牌的長期合作協(xié)議，F(xiàn)orever 21將與SHEIN形成戰(zhàn)略合作，涵蓋主要的男女時尚和生活方式品類。SHEIN將設(shè)計、制造和銷售一系列Forever 21品牌的服裝和配飾產(chǎn)品，包括休閑運動服飾、泳衣等品類，其中，制造便是由SHEIN在國內(nèi)的柔性供應(yīng)鏈基地提供。

　　此次合作的兩個月前，SHEIN收購了Forever 21母公司SPARC集團約1/3的股權(quán)，SPARC集團也將擁有SHEIN的少量股份。

　　福特定義了流水線式工廠，而豐田定義了精益制造，一家有野心的制造型企業(yè)必須建立自己獨有的商業(yè)共識，SHEIN相信，柔性按需的供應(yīng)方式一定是全球時尚產(chǎn)業(yè)演進的方向。

　　與其說SHEIN在擴張自己的商業(yè)王國領(lǐng)土，不如說，它在推廣自己的商業(yè)模式，并讓它成為某種主流敘事。

　　但這種從邊緣成長為中心敘事的商業(yè)故事必然會充滿很多戲劇性。復(fù)雜的全球市場、行業(yè)競爭變化、與傳統(tǒng)西方主流時尚品牌零售商的博弈，各種挑戰(zhàn)和競爭壓力就是SHEIN快速成長的歷練，這是SHEIN和它供應(yīng)鏈伙伴必然經(jīng)歷的“火與冰之歌”。（記者 閆俊文）